勝つための経営

今日は前回に続いて差別化製品の内容を書きたいと思います。

日曜日、本屋で「勝つための経営（グローバル時代の日本企業生き残り戦略）」と題して失敗学の権威の畑中洋太郎氏と１９９０年代にサムソン電子の開発改革を担当した吉川良三氏の共著を購入しました。


内容は日本の製造業が、不調であったのは、円高、税制等の外部環境を言い訳にしているが、実際は１９８０年代の成功体験におぼれ、モノづくり改革を怠ってきた結果であった事。

そして、サムソン電子はじめ、韓国、台湾勢が強いのは決してコスト競争力のみで勝っているのではなく、開発プロセスを変革し、顧客の要求する差別化商品を市場投入してきたからだという事でした。

モノづくり改革とは

１．市場・顧客ニーズを把握、変換し、期待に応える製品をタイムリーに市場投入できる開発プロセスを変革する。

２．開発プロセスは要素技術開発、先行開発、製品開発（ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ、製品企画、設計、生産準備、生産、物流、販売）に区分けできるが、この３つの開発プロセスの改革を推進する。

３．日本企業はこの３つの開発プロセスついて、全て１９８０年代は力があったが、現状、要素技術開発、先行開発は力があるが、この製品開発プロセスがサムソン電子はじめアジアの企業に負けている。
例えば、サムソン電子は１９９０年代に日本企業の物真似から３次元ＣＡＤ等を活用したデジタルモノづくり改革を推進し、最短のリードタイムで、顧客の要求する差別化製品を投入するできるようになった。
以上の内容が書かれていました｡、

私自分自身が自動車メーカにいたからではないですが、自動車業界については、トヨタをはじめ自動車メーカ各社は得意の生産の改革だけではなく、製品企画、設計等の開発プロセスもデジタル化を進め、製品開発プロセスの変革は行われており、韓国の自動車メーカに比べて優位性はあると思います。

一方、家電メーカ業界は、先行開発まではアジアの企業より、優位性があるが、製品開発プロセスの革新が弱いと考えています。
事実、有機ＥＬ等はソニーが先行開発まではいち早く展開できるが、製品開発プロセスに問題があり、市場投入しても販売価格等の問題から販売台数が伸びず、生産を中止しています。
これに対して、サムソン電子等の韓国勢は、当初は先行開発は遅れていましたが、大型～小型までの有機ＥＬをいち早く、量産化して販売をはじめています。
但し、このサムソン等の開発プロセスの改革の影には、日本の技術者がかなり、流出し、この改革を担ってきたきた事も事実ですが。
いずれにしても、日本の企業が生き残る為には、グローバルな市場を前提に現地のニーズに適合した差別化製品を企画、開発、生産、販売する事と全て自前主義の考え方ではなく、この製品開発プロセスを協業しながら力を付けていく事だと思います。特に開発、生産プロセスは投資負担の関係も含めて協業が大切と思います。