顧客のニーズを掴む手法

今日はマーケティング活動で重要な顧客のニーズを掴む「エスノグラフィ手法」について説明したいと思います。
エスノグラフィとはもともと欧米の文化人類学の分野で生まれたフィールドワーク手法です。語源はエスノが「民族」で、グラフィ「記録」です。
密林や孤島に住む民族の生活や慣習を観察することで、その民族の文化を深く理解することを目的に発展してきました。これをビジネスに応用しようという動きが、欧米企業で起こり、1990年代以降は日本でも徐々に採用する企業が出始め、5～6年前から採用が本格化しつつあるようです。
この手法のステップを説明します。

第１Ｓｔｅｐ
自社の製品を顧客がどのように使っているのか、活用しているかを徹底的に観察します。数人で顧客が製品を活用する現場に出向き、写真を撮ったり、必要に応じて顧客にインタビューをしたりして、できるだけ生々しい「顧客の現実」を確認します。
顧客だけではなく、周囲の環境等も確認することがポイントです。
この内容は「写真」「メモ」に記録し、残します。これを何回か繰り返し、顧客の製品の活用状況の現状を徹底把握します。

第２Ｓｔｅｐ
顧客の現場で入手した事実情報をもとに「顧客の課題」をチームで議論しながら、洗い出し、メーカとして何ができるかを検討します。課題の抽出と解決策の検討です。

第３Ｓｔｅｐ
顧客の課題の洗い出しが出来ると、ペルソナという製品を使用する時に「色々な課題」を抱える架空の人物を設定します。たんなる架空の人物ではなく、年齢、家族構成、仕事内容等できるだけ、詳細な人物像を設定します。

第４Ｓｔｅｐ
このペルソナが開発製品を活用するシーンを具体的に設定します。

第５Ｓｔｅｐ
顧客の課題を解決する製品のプロトモデルをつくり、ペルソナの活用シーンで課題解決ができるか検証し、プロトモデルの修正をします。

第６Ｓｔｅｐ
プロトモデルを実際の顧客に活用してもらい、評価を実施し、プロトモデルのブラッシュアップを図ります。

以上がエスノグラフィ手法の流れですが、顧客の潜在ニーズを掴み、顧客にとって価値ある製品を作り出す為の非常に良い手法だと思います。

人財について

以前、じんざいについて、ブログを書きましたが、再度投稿したいと思います。
通常使うじんざいの漢字は「人材」ですが、本当は４つの「じんざい」の漢字がある事をみなさんご存知ですか。 「人財」「人材」「人在」「人罪」の4つです。

１．「人財」とは会社が求めている、良い「じんざい」
　　自分で考えて、自分で成果をあげられる人

２．「人材」とは会社が求めている、普通の「じんざい」
　　言われた事なら、自分でやりきれる人

３．「人在」とは不況になると辞めてほしい「じんざい」
　　言われた事を言われた通りにやるだけの人

４．「人罪」とはできるだけ早く辞めてほしい「じんざい」
　　言われた事もできないのに不満が多い人

4つのじんざいの意味がありますが、特にこの中で会社が求めているのは人財です。
この人財になる為の「7つの条件」を理解して、人財になる努力を是非してみてください。

人財になる為の7つの条件
１．明るく元気な挨拶ができる
２．言われなくても、自分で考え、行動できる
３．人が嫌がる事でも、進んで取り組める
４．常に「どうしたらできるか？」を考える
５．仕事の納期をきちっと守ることができる
６．ミスやクレームなどの報告をすぐにできる
７．人が見ていなくても、手を抜かずに仕事ができる

ムダな在庫を抱えていませんか

在庫について本日は書きたいと思います。
メーカであれば、大抵、在庫の問題が発生しています。

製品の在庫を持つ目的、理由は色々言われますが、基本的には１つしかないと思っています。製品を購入する際に「顧客が待てるリードタイム」と「製品を造るリードタイム」のＧＡＰを解消する為に製品の在庫がいります。

屋台のラーメンのように顧客が注文してから製品を造る受注型では在庫は基本的に「０」で対応できますが、顧客が即日にほしがる家電品のような製品は、在庫がいります。

ところがインフレ環境では在庫を持っていても、いつかは販売でき、在庫が無駄にならないのですが、最近のデフレ環境では在庫を持っていても、顧客の要求が変わる事により製品のモデルチェンジ等が発生し、在庫がすぐ陳腐化します。まさにハードの製品が生鮮食料品化しているようです。

この結果、販売できない陳腐化した在庫が増えると、製造費用がキャッシュに変換されていないので、経営の資金繰りに悪影響を与えます。また、ムダな在庫管理費用等がかかります。

ところが、在庫が資金繰りに悪影響を与える事はわかっていても、できるだけ在庫を持って、販売の機会損失をなくしたい営業側と、できるだけ在庫を持たずに生産をしたい工場側の意識ＧＡＰにより、ムダな在庫が発生します。また、工場側でも販売の見込みが無くても、生産の稼働率を上げるために、フル生産をしてムダな在庫を積み上げる場合があります。

これを解決する理想は屋台のラーメン屋の受注生産方式ですが、見込みで製品を造らざるおえない場合は、製品の販売予測精度を上げ、これに基づいて生産計画を立案し、売切る前提で在庫を持つ対応が必要になります。

販売側と工場側の連携が最重要で、この改善手法がトヨタのＪＩＴ生産方式、或いはサプライチェーンマネジメント（ＳＣＭ）として有名です。

皆さんの会社はムダな在庫はありませんか？是非確認してみてください。

商品企画について

今日は商品企画について、説明したいと思います。

商品企画は
(1)    顧客に受け入れられる　
(2)    競合に勝つ　
(3)    利益を確保できる　　　の３つの要素が必要です

コンサルティングをしている現場では、競合企業との競争ばかりに視点がいき、顧客を忘れた商品企画を立案するケースが意外と多く見受けられます。

顧客を忘れた企画の製品が売れるはずがありません。特に高度成長時代は企業のご都合主義で考えたプロダクトアウト的製品が売れましたが、今のデフレ環境では顧客の潜在・顕在ニーズを満足し、顧客が製品を使う事により、ある価値を提供できる製品が必要になっています。

最近の家電製品では羽根のないダイソンの扇風機、部屋を自動で掃除してくれるロボット掃除機ルンバのような顧客になんらの価値を提供できる製品がヒットしています。

小さい子供がいる家庭では羽根のない扇風機は安心、安全の付加価値を生みますし、掃除ロボットは忙しい共稼ぎの主婦にとっては、掃除の手間を省いてくれるありがたい存在です。

顧客が何に困っているかを知り、顧客の困り事を解決する事が、顧客のニーズに対応する事になります。

また、顧客のニーズに対応した製品のセールスポイントは
(1)    見てわかる　
(2)    使ってみてわかる
(3)    使い終わってわかる
の３視点で思考してみるとわかりやすいと思います。
身の回りにある製品をこんな視点で考えてみるのも面白いと思います。

どんな所にもコンサルティングノウハウがある

今日は息抜きのブログを書きます。 
５年前ほどから２ヶ月に１回、歯のクリーニングをしています。今日もその日だったのですが、今日の歯科衛生士さんの対応に非常に感激しました。

何に感激したかというと、まず誉められた事です。前回の私の歯の磨き方が悪く、歯にクラーク（食べかす）がかなりついていたのですが、歯の磨き方の指導を受けて、２ヶ月
かなり丁寧に磨きました。その結果、非常にきれいになっていると誉められ、かつその歯科衛生士さんが「こんなにきれいになっているなんてうれしい」との発言が・・・。
人は誉められるとうれしいもんです。

今日のクリーニングもまず、歯と歯茎をチェックした後、現在の良い部分と問題箇所を手鏡を私に渡して説明、クリーニング後にまた、その状態と今後の歯磨きの方法を丁寧に説明してくれました。

これが、二番目に感激した内容です。単にクリーニングをするだけではなく、患者サイドにたって、色々指導をしてくれます。

歯医者に行くのは普通、そんなに楽しい事ではないのですが、これからは楽しみになりそうです。

ところで、よく考えてみるとこの歯科衛生士さんは患者に丁寧なコンサルティングをしてくれているようです。

患者の現状分析をして、問題をみつけ、説明、改善し、その後の患者が自立的に課題を解決できるようにフォローアップの指導もする。
また、患者がやる気になるように誉める事も忘れない。
まさに、我々の職務の優秀な経営コンサルタントのようです。

見方によって、いろいろな所でコンサルタントノウハウを発見できるのはうれしいですね。

経営マネジメントに必要な組織改革

今日は組織改革ついてお話したいと思います。

以前、ブログに書きましたが、
経営マネジメントとは
①戦略の改革　②組織構造・仕組改革　③人事・教育改革　④組織風土改革です。

この中で、企業は定期的に市場環境の変化への適応と組織のマンネリを防ぐ為に、
組織構造改革を定期的に実施する必要があります。

ところがいざ、この組織構造改革の議論をすると、反対意見が色々でます。

組織を変えたら、以前に対して売上が下がったらどうしよう。
利益が上がらなかったらどうしよう。
適切な人材がいないというように。

しかし、組織改革は現状の組織が機能不全になっている、
新たな市場環境に適応しない、何十年も同じ組織の為に業務がマンネリ化している、
というような問題を解決する為に実施されます。

言い換えると組織改革は「変える事に意味」があると考えるべきと思います。

当然、新しい組織にする時は、
その組織改革の狙い、各部門組織の役割、ミッション、職務分掌等を整備し、
組織構成員に変革の意味を周知徹底する必要があります。

皆さんの組織でも、組織変更の意味、必要性を十分、考えてみてください。

トヨタの在庫管理をヒントに

今日は在庫について、書きたいと思います。

皆さんの会社で在庫はどんな意識で捉えられているでしょうか。
トヨタでは在庫がある事は悪と考えよと教育されます。

在庫は現場で製造されたものが会社にストックされていて、お金、キャッシュに変わっていません。また、現状のデフレ環境下では、在庫は瞬く間に陳腐化して、販売できなくなります。
高度成長時代の環境では大量に在庫を持っていても、いずれは販売でき、問題なかったものが、現在では、在庫が生鮮食料品化して、瞬く間に廃棄しなくては駄目な状況になります。
以上の観点から、結果として、在庫は会社のキャッシュフローの悪化をまねきます。

トヨタのジャストインタイム（ＪＩＴ）が米国で変換されたサプライマネジメント（ＳＣＭ）経営手法では、このムダな在庫を削減する為に企業間の三つの流れの改善をとなえています。
①顧客⇒企業⇒調達先間について情報の流れの停滞改善
②調達先⇒企業⇒顧客間について部品、製品の物の流れの停滞改善による在庫の削減
③顧客から製品を販売した結果によるすばやいキャッシュの回収

考え方としては「必要なものを、必要な時に、必要なだけ」生産し、顧客に届け、在庫を限りなく削減する思想です。

良く、例えで言われるのは、屋台のラーメン屋です。当日に販売する食材とスープを仕込み、顧客の注文を受けてから、麺をゆで、スープをいれ、具材をいれ、完成させて顧客に出します。材料が全て無くなれば、看板を下ろします。在庫はまったく残しません。

企業ではなかなか、屋台のラーメン屋のようにいきませんが、究極目指す姿は部材在庫、仕掛在庫、完製品在庫が限りなく、少なくなる仕組を、その企業の業態の特性に合わせて考えるべきと思います。

皆さんの会社では在庫削減の為の取組をされているでしょうか。是非検討してみてください